【小霍的读书笔记】华为数字化转型
【背景】
应智晟的作业要求，读了华为的数字化转型这本书。这本书介绍了华为数字化转型遇到的一些问题和解法，还是有一定启发的
【From the beginning】:
看完这本书，一面觉得很绝望，感觉华为的成功很大程度上是因为任正非的坚持和努力，所以小朋友学好像没什么用，得不到老板的支持，好像做很多事情都很难做成；另一方面会觉得很鼓舞，心里的一些问题得到了肯定的答案。比如：数字化该怎么做，大中台+灵活前端的做法是不是对
另外感谢zhisheng的荐书，确实是一本让人有很多想法的书，道阻且长，还需努力。。
【以下为划线内容整理及随手笔记整理】：
推荐序 以企业数字化转型助力我国产业数字化转型
从生产过程看，企业数字化转型包括研发、设计、供应、生产、装配、质检、销售、市场、服务等环节，从产品创意到支撑客户使用服务的全生命周期。从管理维度看，企业数字化转型覆盖企业使命、发展战略、组织架构、人力资源、财务管理、营销服务等方面。
第一，花钱买得到数字化转型所需的生产线装备的软硬件，但并不等于买到了数字化转型，因为企业是个性化的，买来的软硬件需要针对企业需要来适配和调试。
第二，企业现场装备的异构性和标准多样化，不利于对底层数据的采集，即便配置了企业大脑和工业互联网平台，也是头重脚轻，难以发挥作用。现在到了基于新一代信息技术开发工业互联网标准和工控产品的时候了，以便以新的架构开拓数字化转型的新格局。
第三，数字化转型需要信息技术（Information Technology，IT）与运营技术（Operational Technology，OT）相融合，需要精通信息技术的人才、熟悉企业生产流程的人才或者两者兼备的人才的紧密合作，而人才短缺是目前的普遍现象。
第四，用自动化替代生产线的工人，导致生产岗位结构性调整，用人工智能决策旁路了企业高管的作用，如果处理不好会形成数字化转型的阻力。事实上，企业数字化转型要避免见物不见人，工匠精神和工程师的经验仍然是不可替代的。
第五，关于网络与信息安全方面的挑战
数字化企业的定义及其特征
数字化企业是具备连接、在线、共享、智能4大关键特征的企业。所谓在线，是指在连接的基础上，通过业务流程化和流程数字化，实现业务在线、组织在线。
**业务在线：**有关华为商城的想法：
为什么小米商城没做好这个，可聊
组织在线：是指利用数字化技术建立承载企业文化、员工与组织互动、团队协作、组织赋能、知识探索、员工服务的企业在线协同平台，实现组织的24小时在线服务。共性业务的平台化和服务化，数据的资产化和业务的可视化，从而推动企业在管理上朝着平台型组织转变。
数据的资产化和业务的可视化：就是要实现全域、端到端拉通的数据共享，实现数据业务视角的可视化，实现数字化经营。
业务流程场景智能、业务管理决策智能和人际协作智能。
业务流程场景智能：提升流程效率，大量运用人工智能、机器学习、视觉感知等新技术对业务流程进行少人化、智能化等替代，实现技术与业务场景深度融合，为企业在效率提升、成本降低、作业安全、客户服务满意方面创造价值；
为何向华为学习数字化转型
以集成产品开发变革为标志的管理变革和数字化转型，是华为迈出国门、成为国际化企业的铺路石和里程碑，
华为数字化转型模型：钻石模型
建立“钻石模型”的初心：以规则的确定性应对结果的不确定
而是探讨如何建立基于数字化技术的企业管理模式，讨论的重点是技术背后的方法和实践中的经验与教训，本质是管理体系的构建。
华为在构建自身的管理体系时有一个基础逻辑：以规则的确定性应对结果的不确定。
管理哲学上，华为坚持以“先僵化、再固化、后优化”和灰度理论为指导，经过20多年的持续实践，成功完成了一系列管理变革、业务流程重整和数字化转型工程，卓有成效地打造了华为的管理优势，全面搭建了华为全球有效增长的发展格局。
钻石模型”的逻辑关系：“三力”合道+“三驱”合术
数字化转型从一开始就不是单纯的IT项目，完全不同于当时大部分企业的信息化建设工作。
因此变革要强调转型过程改变人的行为的重要性。
这一阶段，华为聚焦数据治理和数据质量，主张跨流程的数据共享，对主数据持续改进，建设数据分析和管理平台，实现基于产业价值链的业务协同和平台协同共享。在该阶段，“共享”成为数字化转型的关键词，数据共享与持续的业务云化形成更紧密的融合双轮，深化企业数字化转型成果，提升数字化在业务层面的价值感知。
所以不要硬性强调以数据为中心。不过，数据已经在随着业务的开展而逐步产生，所以企业也需要开展有限度的数据治理工作；
数字化转型：企业的核心战略
“坚持以流程优化为主导的管理体系建设，不断优化非增值流程和增值流程，不断改良，不断优化、无穷逼近合理，是我们长期坚持的战略方针。”
长期主义的数字化转型：5大特质
当然，企业管理者也不要因为有困难、转型复杂而有所畏缩，停留在“太难了”的空叹中裹足不前。
战略共识就是执行力
数字化转型的难易程度，并非取决于企业规模的大小，而是取决于企业管理层对数字化转型是否达成共识。
要点一：对数字化转型紧迫性和本质的共识
要点二：对数字化转型“行动三问”的共识
农夫的早餐与数字领导力的3大能力要素
持续变革的主动性、数字技术的敏锐性和数字化转型的行动力，这3个要素构成企业数字领导力的核心要素。
华为培养数字领导力的2个关键词
数字化与信息化最大的不同在于，数字化服务于业务价值链的重塑和管理变革
业务部门是数字化转型第一责任人，不能寄希望于引进一个CIO或一个数字化专业人才就可以代替业务部门
数字化转型做得好的企业，无一例外都是一把手工程。
以前，企业总是要求IT部门能说业务的语言；数字化转型中的企业而言，随着数字化越来越广泛地被应用到业务当中，业务管理者也应该理解和学会运用数字化语境。
开放学习、对标合作：华为用好顾问的秘诀
数字化转型是一个将管理、业务、流程和技术融于一体的系统性工程，
世界500强企业中有近90%的企业在日常管理活动中采用了标杆管理。对标的本质是对照最佳实践，分析差距并持续改进。
（不光是对顾问需要这样，其他事情也应该借鉴如此）
综上所述，华为聘请顾问培养领导力的经验，有如下3点值得借鉴。
实践成就数字领导力：首席财务官孟晚舟
社会阅历的第一条是对人要有认识，当秘书有助于积累这些经验。”
重构数字化组织，夯实数字领导力
数字化组织对于企业数字化转型的成败具有决定性作用，它承载着数字领导力的落地。华为在这方面拥有丰富的实践经验。
IT部门不是技术部门或研究部门，更不是监管部门，这个组织聚焦的是管理工程，实现的是管理变革、管理优化，其使命是用数字化手段达到业务运营卓越和有效增长。这也符合任正非对数字化的一贯定位：
它们被称为“IT支持部”“信息技术部”“信息中心”或“计算中心”等，时而隶属财务部，时而隶属行政部，时而隶属研发部，时而隶属综合管理部，时而隶属总裁办公室，
企业家认识到必须花时间重构该组织并为该组织赋能。
（想到美的）
追求公司业务的持续增长是数字化组织存在的唯一理由
人力资源三支柱模型（专家中心、人力资源业务伙伴、共享服务中心）来对照数字化组织的设计，经线就是专家中心，它主要包括像ERP、PDM等数字化产品团队、PMO等变革与项目管理团队及架构、数据等专家团队；纬线就是面向各业务领域、流程领域的流程与IT解决方案团队，类似IPD流程与IT解决方案团队、消费者流程与IT解决方案团队等；共享服务中心就是IT运营服务。
数字化组织能力是数字领导
数字化组织重构的两个焦点问题
其一，数字化组织到底是集中好还是分散好？企业的数字化组织是集中管理好，还是分散在各业务领域好
其二，流程与IT是否需要融合？数字化组织是否应该包含流程管理？这是让很多企业家和CIO非常纠结的问题。
BT & IT管理体系的关键是把变革、流程、IT优化项目作为解决方案来管理；IT、流程按照版本进行管理。
集团管主干、业务领域管支流、一线管末端。
1）数字化需要统一规划，采取具有极强约束力的统一组织行动
数字化转型不同于原来的信息化工程，其关键词是价值链重构、端到端流程打通、数据共享、平台化共享。
数字化转型阶段，关键资源要做到“力出一孔”。所以，分散的数字化组织模式不适合企业的数字化转型。
数字化转型需要数字化组织成为业务部门的伙伴，把业务部门当成客户，具备很强的业务解决能力，融合流程与IT，为业务部门提供更有价值的服务。
合流程与IT的目的是实现从技术驱动到业务驱动的组织转型，牵引数字化组织不片面追求技术上的完美，而是以业务结果为导向、以提高业务效率，促进业务增长为己任。
数字化组织也是按大部制来设计的
塑造以自我批判为基础的数字文化
根据美国波士顿咨询公司的研究，注重企业文化培养的公司，其转型成功率是不重视文化建设的企业的5倍。
华为始终信仰“惶者生存”，认为持续的危机意识是企业进步的动力。
第一，形成基于流程管理、流程授权、流程调配资源的管理模式。
在流程管理模式下，基于流程运作，无须事事请示，各个流程角色按照标准和规则
履行各自的角色职责，对流程负责，即对下游的流程客户负责。
第二，形成尊重数据、重视数据、运用数据的数字文化。
数字化转型关键在于转型和变革，不在于数字化
转型变革过程中经常被人忽略的内容是，与人的思维、文化、习惯、利益相关的变革管理
从解决难易程度来看，技术问题反而是最容易解决的问题，而最难解决、可能是许多企业不愿意投入的问题是改变人的思维、文化、习惯和岗位的责权利。
在华为的变革项目中，新流程与IT应用系统的上线只是完成变革的前半程，更重要的是推行，这是变革的重要环节，马虎不得。
华为如何运作变革项目管理办公室
而且配备的人员职级都不太高，在公司话语权比较小，因此只能做一些辅助性工作，比如项目进度汇集、准备领导汇报材料等，有点像秘书机构，无法对变革和转型起到实质性的牵引作用，运作效果普遍不理想。
第一，对干系人影响不足。
第二，业务推动力不足
第三，管理协同力不足。
第四，变革赋能力不足。
第五，战略执行力不足。
=决策委
作为公司管理变革和数字化转型最高管理决策机构
1）推动变革文化的形成
支撑好变革决策团队并推动相应的配套运作机制落地；制订变革总体沟通和教育培训计划，有效推广和宣传已经确立的变革战略、蓝图和愿景，使之成为公司变革的共同目标。
项目中组建变革管理团队，把变革管理职能落实到数字化转型项目中。企业推进数字化转型时，不仅要做好业务方案和技术方案等硬输出，还要关注转型过程中与人相关的变革管理软输出，软和硬两手都要抓，变革才能真正落到实处。
华为“七个反对”变革原则
华为公司从创办到现在，从来不追求完美，如果追求完美，我们就根本动不了。我们在推行各种政策时，只要大的环节想明白就推行，然后在推行过程中慢慢优化。华为企业文化的一个特征是，只要有新增长点就不能追求完美，追求完美就不可能有新增长点。一定要追求实事
“我们的IT也不能追求尽善尽美，尽善尽美是做不到的，反而会束缚我们。要适用、要简便，不然就是IT的悲剧。”要尽可能选用国内外优秀的成熟商业软件，能买来就不要自己开发，通过引进具有先进管理思想的软件包，为业务变革和流程重整指明方向，帮助变革方案快速落地。
管理变革和数字化转型是长期的、无止境的任务，不是一锤子买卖，一定要抓住主要矛盾，关注及时、准确、低成本交付和可持续运营。
七个反对”之二：坚决反对烦琐哲学
华为崇尚管理上的简单就是美。
七个反对”之三：坚决反对盲目创新
七个反对”之四：坚决反对没有全局效益提升的局部优化
七个反对”之五：坚决反对没有全局观的干部主导变革
七个反对”之六：坚决反对没有业务实践经验的人参加变革
七个反对”之七：坚决反对没有经过充分论证的流程进行试用
做好企业架构治理的5个要素
架构存在的问题：
1）处理实时要求比较高的交易型系统；
2）处理大数据大运算、系统资源占用较大但实时要求不太高的分析型系统。
3）烟囱式建设。
4）应用系统无边界。
5）缺乏集成管理。
6）数据各自为政。
7）缺乏标准。
解法：
1）树立架构思维，把架构作为打通业务与IT、实现从战略到执行的重要抓手。
数字化部门应该尽快制定Saas应用及数据安全的标准规范，比如什么样的业务可以上SaaS应用，应用云化后，云上数据的访问、管理、安全、备份等应该满足什么要求等，这样就可以较好地避免犯上述错误，
3）管好集成，是实现架构规划目标的主要切入口。
建立企业架构专家委员会和架构评审机制，是架构一致性遵从的组织保障。
5）制定架构建设原则和标准，明确数字化建设的边界和约束要求。
广泛推广架构思维，把架构作为打通业务与IT、实现从战略到执行的重要抓手；
强调标准化，让架构管理从小处着眼，快速见效；
管好集成，就实现了架构管控的一大半工作；
建立企业架构专家委员会和架构评审机制，把架构遵从问题摆在桌面上讨论，以达成妥协和共识；
制定架构建设约束原则，给架构以建设纲领，在公司层面达成共识，纲举目张。
下篇 华为数字化转型之术：三个驱动
数字化转型必须从端到端的流程化变革和企业业务在线开始。
在IT建设系统的推行上要有足够的耐心和定力，只有这样才能取得成功。
流程驱动：以终为始，端到端流程打通
数字化转型和管理变革最优先的任务有两个：流程重构（业务流程化）和业务在线（流程数字化），把企业“搬”到线上。而这个“搬”，不是简单的复制，而是从业务需求出发，融合流程和IT的最佳实践，再造业务流程、优化组织、建设IT，这一过程也被归纳为“流程驱动数字化转型”。
这就如同企业的业务流程，局部的优化往往不能满足客户需求和市场变化，需要我们重新对业务进行全面梳理，运用新的技术改造业务流，为客户带来全新的商业价值，提升赢得客户和留住客户的能力。
问题1：流程功能部门化。
问题3：为建流程而建流程，为上系统而上系统，没有变革思维。
总结出流程驱动数字化转型的3个主要特征：聚焦业务、强调端到端全局视角、与变革紧密结合。
流程驱动的数字化转型项目不仅要解决短期的业务痛点，也要把视野扩展到面向未来业务发展和市场竞争的潜在需求上。以前的信息化项目倾向于让IT系统适应业务；而转型变革项目的方法是让业务摒弃孤芳自赏的经验主义，聚焦业务目标，对标行业优秀实践，借鉴数字化的成功经验，主动改变管理模式和业务流程，用IT支撑流程变革和管理的改进。这是两种完全不同的做事逻辑。
在华为，流程驱动数字化转型主要聚焦在拉通主业务流，沿着主航道进行端到端的流程化和数字化。
流程驱动的着力点：打通主航道
因此，在企业走向规模化之后，淡化英雄色彩，淡化创业者个人色彩，实现管理规范化、流程化才是从必然王国走向自由王国的正确选择。是“对事负责制”的扩张管理体系，而不是“对人负责制”的收敛管理体系。
主干流程不是某个部门的流程，主干流程变革是全公司的变革
主干简洁、末端灵活
流程监控点应该尽可能不放在主干流程上，而是放在支干流程里，这样的设计可以很好地与“核心主平台+执行辅助应用+末端工具”数字化应用架构设计相匹配和集成。
用软件包的行业优秀实践牵引主干流程的变革，固化变革成果。
（历史故事可以用于一切）
是在流程推行之后，需要有人管理、运营和优化，要避免“回潮”“复辟”，必须落实本地或本领域的流程运营责任主体。
主干流程变革：数字化使能的IPD变革
PEBT方法论分为3个阶段：第一阶段是定位于软件包的未来业务需求，包括变革项目立项分析和参照最佳实践的未来业务、流程、数字化需求；第二阶段是选择软件包；第三阶段是软件包驱动的业务流程重整，包括以软件包为蓝本对未来业务（流程和IT）进行变革建模，按计划实施变革方案。
“心声社区”：敢于做好组织在线
日落法：简化流程，多打粮食
一个始终绕不开的焦点问题是，如何做好流程管控与流程效率的平衡？
在华为，每出台一个新的流程，就必须砍掉另外两个旧流程；每增加一段流程（节点），就要减少两段流程（节点）；每增加一个评审点，就要减少两个评审点；每出台一个新政策，就要砍掉两个旧政策。
从客户主数据治理看企业如何实现“数”出一孔
客户数据的结构和编码不能有效支撑多业务群、多维度的业务需要，数据要素不完整。
第一层为客户主体（account），主要用于市场营销、销售和经营分析，不用于合同签约；第二层为客户法人实体，是签约主体，可以根据业务群的需要进行增减设置，从全链条各环节的客户数据需求出发，清晰定义好相关维度的数据要素和维
聚焦全流程数据链，端到端拉通交易数据
华为认为，企业的竞争已经不单纯是技术层面的竞争，而是交付能力的竞争，而新的交付能力更多地依赖数字化管理能力。第一，基于数据和事实进行管理的基础是拉通全流程数据，消除数据断点。
所以任正非经常说，IT要聚焦建高速公路，在出口或衔接部IT无法支撑时就采用手工作业的方式，多增加点人力，靠人拉肩扛先顶下来。
构建平台化共享服务，支持一线呼唤炮火
平台化管理模式，就是把企业共性的资源、流程、业务能力整合起来，以共享服务的方式让前端——面向外部客户或者更靠近外部客户的内部客户使用起来更为灵活，更专注为客户创造价值。
其挑战是基于原有经营模式，如何规划和落地企业级共享能力！
许多集团型企业的分/子公司合并之后，如果在业务层面没有做到有效整合，还是各自独立运作，集团层面数字化的意义会大打折扣。
供应链体系的全球供应链（GSC）变革大交付概念落地后，在全球建成五大供应服务中心（设立在匈牙利、波兰、巴西等地）。以欧洲地区供应为例，一个匈牙利供应服务中心就能把欧洲及北非很多国家的生产商纳入供应圈，能够保证客户确认订单后两周之内的及时供货。
数字化转型的本质是业务转型、管理变革、流程重整的关键原因之一。
华为在管理上有一个“云”“雨”“沟”的哲学观：
建组织，定责任：华为数据治理体系经验
近75%的大中型企业没有专职的数据治理组织和专职数据治理岗位。
一是财经体系自身的变革和转型，如财务共享中心的建设、资金管理、税务筹划、财务风控等；二是基于数据流打通的业财一体化，确保数据准确是IFS的主要目标之一，即数据驱动的业务经营转型。
制定数据战略，制定与数据治理相关的方针、政策、规则和管理流程；
数据架构和数据标准进行管控，解决跨领域、跨流程的重大数据问题和管理争议，推动数据架构和数据质量的提升；负责企业数据文化和数据经营能力的建设。
因此，在华为，我们提出了“在哪里产生就在哪里录入，谁录入谁负责”的数据责任机制，把数据负责人和流程负责人结合在一起，明确各级流程负责人就是该流程领域的数据负责人。
数据管理平台：建立元数据管理平台和数
数据安全：打造企业数字化护城河
防IT特权
信息安全要有架构性思维，立足“云、管、端”构建立体安全防御体系
第6章 智能驱动数字化转型
智能的存在是为了支撑企业的运营效率，而运营效率主要体现在以下3个方面：流程效率、决策效率、人的效率。
智能驱动：万物感知，全面智能
业务流程场景智能、业务管理决策智能、人际协作智能。
业务管理决策智能：数据应用服务化，业务敏捷智能化
我们认为，做好业务智能运营的基础是加强共享化、自助化、智能化的数据服务，构建统一的数据服务中台。
数字化转型过程中，企业要坚持数据服务化的方向，根据业界的调查研究，数据运营人员通常要把将近80%的时间用来收集、清洗和组织数据，只用20%的时间对数据进行分析、建模和服务化。
人际协作智能：迈向以“人”为中心的智能协同企业
华为通过统一门户建设，实现了统一账号管理、集中身份认证、单点登录、统一应
用入口、统一信息共享和搜索服务，以及电话/视频会议服务等。
华为充分吸取标杆企业的实践经验，提出平台频道化，基于关键角色类型和业务场景构建角色频道。
聚焦主航道的主要移动化场景构建移动办公App
后记 新场景下的数字化转型思考
一些管理者或多或少还在坚持追求极致、过度数字化的思维。
数字化转型必须进一步强化回归业务经营的根本，必须以客户为中心，做好需求优先级管理和转型目标牵引，坚持夯实一层再加把土的“慢即是快”的数字化转型哲
最难数字化的是人的行为、大脑的思维和创新决策的非理性
华为集成供应链变革的主要历程
包括建立全球多级供应网络，实现全球供应共享中心建设，打通外部客户和供应商等内外部供应链流程与信息。
建设成以两周到货供应圈为设计目标的全球多中心供应网络，包括五大生产供应中心、三大区域物
流中心和五大全球采购中心。这一策略全面提升了华为的全球供应竞争优势，解决了物流、产能、仓储、成本等方面的短板。
推行标准化供应链数字化平台+本地化供应链IT支撑工具
这个阶段的主要任务是构建及时、敏捷、可靠的主动型供应链，使华为的集成供应链更简单、更及时、更准确，完成“实现超越，成为行业领导者”的战略目标。
华为集成供应链变革的重要启示
前端基于集成的业务场景作为出发点，以高效、敏捷、体验为设计目标，建立一站式的轻前端应用，与后端解耦，后端业务逻辑逐步云化、服务化和数据共享化。这种架构有利于企业应对外部市场环境变化和企业战略调整，是企业在数字化进入智能化阶段需要认真思考的课题。
这种架构有利于企业应对外部市场环境变化和企业战略调整，是企业在数字化进入智能化阶段需要认真思考的课题。虽然华为在被美国列入实体清单之后，数字化的任务更为艰巨，业务重心也可能需要调整，但是支持业务活下来，确保业务安全、稳定、不间断运营下去，也应该是数字化转型新时期的重要任务。华为的数字化转型从1998年的变革开始，就一直在路上。今后，每个业务领域都要围绕业务战略的目标和数字化转型的变革方向，坚定地向前走。